近日，在由健康报社主办的“强学科 精运营 医疗机构专科标准化建设赋能行动——心血管专科能力提升领导者云会议”上，国家卫生健康委医政医管局相关处室负责人表示，医疗机构要提高医疗技术水平，拓宽服务半径；专科要提升医疗技术应用能力，提高介入手术、微创手术量占比，优化服务模式，加强学科交叉融合。

会议由江苏省人民医院副院长王晓东、福建医科大学附属协和医院副院长洪华山主持。

01

关键词：补齐短板

《“十四五”国家临床专科能力建设规划》为专科发展指明了大方向，但仍需各专科在全面认识自身的基础上，探寻适合自己的发展路径。作为屡屡创造心血管诊疗记录的“领军”医院，首都医科大学附属北京安贞医院（以下简称北京安贞医院）以大血管手术和房颤射频消融手术而闻名，但术后并发症也是医院关注并期望解决的问题。该院副院长孔晴宇介绍，2021年年初，该院开始重点“围歼”术后并发症。

具体而言，该院采取决策共享的围手术期管理模式，并强调循证证据的重要性，严格规范流程。以心外科为例，北京安贞医院组建了围手术期多学科团队，并交由特定专家管理。同时，医院培养学科带头人，制订相关管理制度，尤其是绩效考核制度，引导其他科室人员加入心外科多学科团队。

“围手术期多学科团队组建后，其效果需要质控监测数据来说话。”孔晴宇表示，为了减少术后并发症，北京安贞医院举全院之力推进决策共享的围手术期管理模式，创新推出多项措施，包括制订围手术期多学科管理路径、明确多学科团队成员责任、搭建学习平台、开展病例讨论和制订危重症患者救治方案等。

孔晴宇强调，减少术后并发症，一定将关口前移至术前，做好术前评估和抗感染治疗。一旦患者在围手术期发生脑卒中，医疗团队则一定要开通救治“绿色通道”。

在加强手术并发症管理的当年，北京安贞医院在没有增加床位的情况下，手术量创历史新高，患者死亡率也下降了0.34%，感染、肾衰、消化道出血等并发症发生率平均下降了0.51%。

在中山大学孙逸仙纪念医院副院长陈样新看来，补齐短板的前提是管理者要了解医院的短板是什么。

云南省玉溪市人民医院院长郝应禄表示，即使是强势学科，其专科仍可能存在短板。因此，把短板补齐，专业技术水平才能不断提升，才会形成诊疗特色，才能进一步扩大服务半径。

北京安贞医院通过大数据找短板，无论是质量监测数据、并发症发生率数据还是抗菌药物使用数据，该院都找出了努力的方向。

02

关键词：以点带面

还有很多医院像北京安贞医院一样以点带面，以一个专科带动全院发展，以一个学科带动整个学科群发展。

陈样新表示，专科发展可以参考以专科为支撑带动全院发展的思路，在亚专科上重点突破，带领整个专科发展。

郝应禄认为，可以从胸痛中心、房颤中心建设入手，整合多部门资源，规范流程。

云南省第一人民医院就是从心血管疾病入手实现突破性发展的。该院院长蒋立虹介绍，该院以多学科协作的方式推进各项工作，显著提升了医院的综合实力。“近些年，我院围绕学科调整、学科分类、多学科协作、亚专科建设及学科群发展进行顶层设计和专科定位，加速提升医院综合实力。”蒋立虹说。

在以点带面推动专科能力建设的要素中，科研水平的重要性愈发凸显。江西省心血管病医院副院长赖珩莉认为，扩大学术影响力除了要拿出科研成果外，还要充分利用信息技术，如搭建心脏中心、房颤中心网络平台，筛选专职人员负责医患交流。同时，医院还可以利用网络平台助力临床研究。

03

关键词：精细化管理

当前，三级公立医院绩效考核（简称“国考”）、DRG(疾病诊断相关分组)改革和公立医院高质量发展等都有具体考核指标，医院考核、科室考核、专科考核等多以指标数据为基础。因此，医院可以此为抓手加强专科能力建设。

河北医科大学第二医院充分利用这些管理工具，通过对指标的分析和分解，找出各专科存在的问题，再采取有力的改革措施“一击即中”。该院副院长阎雪举例，该院在“国考”第31个指标——医疗服务性收入占比上失分较多。为此，该院成立42个多学科门诊。多学科门诊由3名及以上医生共同为一名患者提供服务，在为患者解决难题的同时，也拓展了医护人员的视野，提升了专科能力。

在医院层面，浙江大学医学院附属第二医院也选择了与河北医科大学第二医院同样的做法。该院副院长王良静介绍，从2020年浙江省执行DRG付费制度后，该院每年都会为各学科设定年度发展目标。每个月，医保、医务、门诊等部门联动，通过数据分析及时发现问题，因地制宜地设置指标、调整指标，助推专科发展。

在“国考”成绩中，河北医科大学第二医院四级手术占比得分不高。对此，该院一方面提高病床运转效率，另一方面明确各学科年度四级手术量。例如，该院职能部门通过精细化核算，优化了放疗科日间住院流程，提高了放疗科日间手术量占比。对于择期手术患者，该院打通预住院流程。在床位紧缺的情况下，择期手术可以在门诊完成各项检查，且所有检查费用都可以医保报销。

同时，为了加快手术室运转，河北医科大学第二医院建设了无射线导管室。在无射线导管室，医护人员不用背负沉重的铅衣，也不再惧怕辐射。“介入医生非常辛苦，常常连轴转，身心疲惫。无射线导管室引入最新技术和管理制度，保障了医疗安全，也提高了医疗效率。”阎雪说。

04

关键词：模式创新

专科发展需要不断深耕管理，也需要模式创新。浙江大学医学院附属第二医院以单病种质控为抓手，通过增设单病种质量管理员、临床路径管理员等岗位，对各专科运营数据进行监测。

新疆维吾尔自治区人民医院也增设了新岗位，为每个学科配置医保管理专职人员。“他们负责研究学科各病种成本，负责与医保办和各学科进行沟通互动，以便医院时刻严格规范医疗行为，同时还能减轻学科带头人负担。”该院党委副书记、副院长关爱军说，这些工作的目的都是为了实现医疗技术水平和服务质量的提升。

四川省成都市第三人民医院党委书记徐俊波对此感触颇深。该院为各专科配置了运营助理员，专门针对DRG/DIP（区域点数法总额预算和按病种分值付费）改革开展系列精细化研究与评估。而精细化研究的前提是该院信息系统强有力的支撑。

医保支付方式改革倒逼医院加强运营管理，创新管理模式，同时也倒逼医院重新审视各学科、专科的运行模式。南昌大学第一附属医院副院长洪涛不无担忧地说：“学科之间存在壁垒。从学科发展来说，各学科尽可能地拓展业务范围和增加业务量无可厚非。但是，这可能导致恶性竞争，尤其是在学科交叉越来越多的情况下，以系统为中心的分科已经无法解决这一问题。”

洪涛认为，除了以疾病为中心分科外，还可以以技术和项目为中心分科。“超声科可以按技术分科，因为随着学科的发展，超声科医生也可以在超声电位技术下开展手术或者活检。因此，医院可以设立超声介入技术科，以整合超声科、肾脏或泌尿外科资源。医生可能不再固定属于某个科室，而是多属性的，这更利于学科间的交叉融合。”洪涛说。